区域图书馆联盟的建立以三级运行模式为主导，有效的联结了政府的信息部门与各图书馆的管理部门的有效分工与合作，为用户提供便利。
我馆对于项目各项费用支出严格控制，必须向项目经理申请，并报馆长批准。我馆采用从上到下的方式，将项目分解为最小单元工作包（WBS， work breakdown structure），使项目组成员明确各自分工及工作目标。
1.项目管理在图书馆应用的可行性分析项目管理的历史最早起源于美国[2]。973项目第二阶段的工作，作为一个独立的管理过程，具有临时性，且资源（人力、物力、财力等）有限，目标明确，具备项目一般特征[2]。项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务，目的是实现项目的预定目标。
通过分析评价找出成败的原因，对实施过程中出现的问题提出改进建议，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为下一阶段工作提供指导和借鉴，提高项目经理的决策和管理水平，见表2。2.项目管理在图书馆实际工作中的应用2.1项目启动与计划项目立项后将正式启动项目，项目启动就是以书面正式的形式肯定项目的成立与存在，同时为项目经理进行授权，以及确立项目各项规章制度。
第一阶段的工作由于缺乏有效的项目管理，项目成果收效甚微，见表1。
项目计划必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。对到货率、到货时间、订准率、图书质量等指标产生影响，一定要按合同细则规定来接收，不能将合同流于形式。
（二）图书采购特点与书商服务能力欠缺之间的矛盾是弊端产生的根本原因图书馆采购图书要求品种多，复本量少，图书到馆的时效性。评标专家组成员有三分之二是非专业人员，对图书采购的特点不甚了解，大多从书商投标书的制作和宣传中获得第一印象，盲目相信书商的夸大承诺，无法有效甄别、遴选书商，导致不具备资质条件的书商中标。
建立图书馆、读者、书商三位一体的质量反馈评价体系。对于能量化的指标，依托图书馆业务管理系统的统计功能，建立清单制，考核每批次图书的重点出版社到货率、到书时间。